【導讀】互聯網電視的互聯颶風已經席卷了全國，電視機行業的網電利潤在一再被壓縮，逼死傳統電視企業是視何實現深圳南山約炮（約上門服務）約炮vx《192-1819-1410》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達互聯網電視的目的嗎，互聯網電視是盈利盈利怎么盈利的？
《X戰警》的主題之一是變種。而正是“變種”這一核心思想吸引了變革中的暴風TV。作為一名在創維打拼十多年的傳統電視機行業老兵，劉耀平在成為暴風TV CEO后，開始向互聯網“變種”。他似乎很慶幸自己從傳統制造人“變種”為了互聯網人。“很多事情現在只有互聯網公司能做，傳統企業碰都不敢碰”這句話，他經常掛在嘴邊。
傳統電視制造企業很難觸達用戶
傳統企業不敢碰的事情是內容。盡管傳統電視制造企業找到了互聯網接口，但是它們與用戶的連接點實在太少。“又不做內容，又不做分發平臺，用戶的帳號又不在自己手上，也不跟用戶做交互。”劉耀平認為以硬件為核心的傳統企業很難在內容上有所突破，而內容的運營、分發又是直接關聯用戶的。
以這次與?？怂埂禭戰警》的合作為例，劉耀平透露，?？怂狗矫嬉彩窍Ｍ谥袊曰ヂ摼W的方式直接觸達用戶。
事實上，暴風TV的內容來自三方，一是自有，比如股東奧飛動漫內容;二是投資，通過投資、并購獲得內容;三是內容供應，比如合作方愛奇藝的內容。這種組織方式的經濟成本低，而內容覆蓋量又很高。內容產業是制作周期長、投入風險大的行業，內容完全自給自足不符合市場規律。“用戶把電視買回去是要看片兒的，買電視是看內容的時代真的到來了。”而對于內容的把控是傳統電視制造企業很難辦到的。
此前，劉耀平也多次表示傳統電視與互聯網電視有很大不同。
第一，認知產業的邏輯不同。“傳統電視機是賣完了就完了，”劉耀平說：“但互聯網企業不光賣產品，還得組織用戶，確保會員數量，關心用戶是否活躍等等。”
第二，企業的組織模型不同。傳統企業一般都是直線職能組織。但互聯網企業和創業企業更多的是扁平化的組織。劉耀平向騰訊科技透露了暴風TV的組織架構：“我們沒有部門，而是以任務為基礎。你可能是這個任務的負責人，也可能是另一個任務的配合者。”
第三，全員分享紅利。傳統企業可能更注重短期激勵，但互聯網企業則側重長效激勵。員工有機會拿到股權。
第四，產品導向不同。傳統廠商做電視機，都是供應鏈導向。而暴風TV是場景導向，先表達使用產品的場景，再看供應鏈。
與價值重構點賽跑
不過，互聯網電視雖然風頭正盛，以硬件為入口，通過內容、用戶運營等盈利，也已經是互聯網電視行業公認的發展模式。但互聯網電視真的可以盈利嗎?這個模式真的可行嗎?
劉耀平認為一些傳統企業覺得用戶多就是贏了，其實不然。在他眼中，決定生死的不是說目前他們擁有多少用戶，而是付費的用戶占比有多少，我認為如果付費的用戶占比達到20%，傳統企業的壓力就非常大，互聯網企業的商業模式就成立了，通過內容的紛發和運營來獲得盈利這個模式成立了。
“以前我們在觀察顯象管電視到平板電視的時候，當20%的消費者思考首選平板的時候，顯象管產業，CRT產業就會滅亡，同樣當內容付費滲透率達到20%這個點，而不是用戶數據點，是這個點來決定的，就是價值重構的模型，社會的價值，產品的價值，企業的價值，提供服務的價值重構的點到來的時候，革命就徹底發生了。”劉耀平說。
目前，內容的變現方式大體有兩種，一是付費，二是廣告。劉耀平認為，用廣告收入反哺成本是不可能的。文化產品本身有很大的成本、很長的制作周期，只靠廣告的轉化并不能體現其價值。“內容付費是基礎，在這個基礎上再挖掘其他商業價值。否則就是本末倒置了。”因此，暴風TV在內容變現上的策略更多的是推會員付費而不是推廣告。
“目前我們激活率接近98%，付費滲透率接近10%。”劉耀平透露。而他要做的就是在互聯網用戶達到20%付費的這個時間點到來之前與競爭對手賽跑。